Transición de una «empresa familiar» a una «familia empresarial»

Las estadísticas son desgarradoras. Solo el 30% de las empresas familiares sobreviven a la transición de propiedad de primera a segunda generación. Solo el 12% llega a la tercera generación y solo el 4% llega a la cuarta.

Entonces, ¿cómo se asegura una empresa familiar de que su legado se traslade a las generaciones futuras?. Phil Clemens compartió su filosofía en la transición de ser una «empresa familiar» a ser una «familia empresarial» durante la Cumbre de Lácteos de Pensilvania virtual de 2021, en febrero. Clemens es el ex director ejecutivo y defensor de la familia de Clemens Family Corporation, la empresa matriz de Hatfield Meats, una instalación de procesamiento de carne de cerdo integrada verticalmente en Pensilvania.

Fundada por John Clemens en el siglo XIX, Clemens Corporation también tiene varios otros negocios bajo su paraguas. La familia Clemens ha crecido a 775 miembros en total, de los cuales 371 son propietarios de la corporación y 28 trabajan dentro de la empresa.

Los círculos de la ‘familia’

En su presentación, Clemens destacó la importancia de tener un plan de gobernanza para cada uno de los tres círculos que componen cualquier familia empresarial – la familia, los propietarios y la empresa – y contar con estructuras para garantizar que se construya la confianza entre los tres círculos.

“La gobernanza es básicamente cómo se hacen las cosas”, dijo. “Puede parecer simple, pero de eso se trata. A menudo, los tres círculos comienzan como uno solo, pero a medida que un negocio comienza a crecer y llegan nuevas generaciones, los círculos comienzan a separarse. Muchas familias no se esfuerzan por proteger cada uno de esos círculos a medida que los negocios familiares se vuelven más complejos. Lo que finalmente sucede es que fallan porque no había reglas escritas sobre cómo funcionaría cada uno. Cuando falla, las cosas pueden ponerse realmente feas».

Clemens hizo referencia al autor Andy Stanley varias veces a lo largo de su presentación y citó la declaración de Stanley de que «la dirección, no la intención, determina el destino final». Desafió a los participantes a considerar en qué camino está su empresa familiar y en qué dirección va su gobierno.

 “No se pueden dar las cosas por sentado”, dijo. “A veces, como miembros de la familia, pensamos que tenemos derecho a ciertas cosas porque somos parte de la familia. En otras situaciones, la familia puede asumir que alguien trabajará en el negocio solo porque es familia. Ambas situaciones pueden conducir a un desastre».

Construyendo confianza dentro de los círculos

Clemens compartió cómo Clemens Family Corporation tiene estructuras de gobierno separadas, con misiones, visiones y valores separados, para cada uno de los tres círculos involucrados en su familia empresarial.

Dentro del círculo familiar, existe un consejo de familia que incluye voluntarios de todas las ramas familiares. El consejo existe con el único propósito de enfocarse intencionalmente en la armonía familiar. Tienen un boletín familiar, planean una reunión anual y comparten continuamente los acontecimientos familiares.

Los valores dentro del círculo familiar se definen como:

Servicio: contribuir a la comunidad y dentro de la familia

Integridad: aceptar el legado familiar y transmitirlo a las generaciones futuras

Generosidad: entrega de nuestro tiempo, talentos y tesoros.

Esos valores pueden relacionarse con los valores definidos dentro de los círculos de propiedad y negocios, pero son diferentes y apoyan la misión familiar.

“Es importante comprender sus derechos como miembro de la familia”, dijo Clemens. “Es necesario comprender qué son y qué no son. Por ejemplo, puede tener derecho a una herencia potencial, pero la palabra clave es potencial. También puede tener la oportunidad de tener un trabajo o una carrera en la empresa familiar, pero no tiene derecho a un trabajo ni debe ser obligado a trabajar en la empresa familiar».

Estableciendo expectativas

Dentro del círculo de propiedad, Clemens hizo referencia a la junta de propietarios de familias de Clemens. «La responsabilidad de la junta es gestionar todos los asuntos de los accionistas, entrevistar y recomendar candidatos para la junta directiva, establecer las expectativas de los propietarios y hablar con una sola voz para todos los accionistas», explicó Phil.

La visión de esta junta es operar de una manera que honre su pasado y dé forma a su futuro, como se demuestra a través del legado, la participación y la sostenibilidad, los tres valores que guían el círculo de propiedad. “Legacy se trata de adoptar la misión y los valores fundamentales de la empresa; la participación se trata de estar informado, educado y activo; y la sostenibilidad se trata de ser buenos administradores del negocio”, explicó Phil.

Los propietarios, agregó, solo tienen dos derechos: esperar un retorno de su inversión y seleccionar la representación para manejar las operaciones del negocio. “Los propietarios no tienen derecho a tener un trabajo. “Necesitan estar calificados”, dijo.

Dentro del plan de gobierno para los propietarios, Clemens dijo que sus expectativas se esbozan sobre lo que significa la sostenibilidad. “Eso incluye lo que es más importante para ellos en términos de finanzas, satisfacción de los accionistas, riesgo, o porcentaje del capital prestado, y administración, o cómo la empresa está sirviendo a los demás”, dijo.

El año pasado, cuando llegó el Covid-19, la compañía se puso patas arriba cuando cerraron los mercados para su carne de cerdo. Terminaron donando gran parte de su producto a sistemas alimentarios caritativos. “Reconocimos la necesidad de preservar el efectivo para el negocio, por lo que redujimos los dividendos para los accionistas y pusimos en suspenso cualquier necesidad de los accionistas hasta que el negocio pasara la crisis”, dijo.

Poniendo el esfuerzo

Por último, la gobernanza dentro del círculo empresarial debe centrarse en supervisar el negocio. En una empresa más pequeña, Clemens sugirió que puede ser un equipo asesor, pero en empresas más grandes, puede ser una junta directiva. “El trabajo principal de esta junta es supervisar el negocio y el liderazgo de ese negocio”, dijo.

“Muchas veces, en las pequeñas empresas, mezclamos todos estos círculos y eso causa conflicto porque a veces no sabes si estás hablando como padre o como jefe”, dijo. “Si no tiene a alguien de fuera que lo ayude con estas decisiones tan difíciles, podría terminar siendo un desastre. A veces, las mejores personas para incorporar a un rol de asesor son aquellas de otras empresas que pueden venir y brindarle asesoramiento externo sobre si está llevando a cabo la misión de la empresa».

Clemens enfatizó la importancia de tener una misión escrita. “Toda empresa tiene una misión y unos valores; simplemente no los ha escrito ”, dijo. “Tienes que escribirlos. También debe pensar en quién quiere que dirija su negocio o que esté en su junta directiva «. Para Clemens, son personas con «experiencia en alta dirección, una sólida formación financiera, ética e integridad incuestionables, sin conflictos de intereses y alguien que abraza nuestra visión, valor y cultura».

Tener un gobierno establecido para definir claramente los roles de los círculos dentro de su familia empresarial es esencial para preservar el legado para las generaciones futuras. “Es un trabajo duro, duro, pero cuando lo haces bien, funciona”, dijo Clemens. “Hay que mirarlo desde el punto de vista de la mayordomía. Si desea un negocio heredado que recompense económicamente a la familia, requerirá mucho esfuerzo. Pero, como resultado, tendrá una familia sólida, una propiedad sólida y un negocio sólido, no solo uno u otro «.  marca final

Por Jayne Sebright – Director ejecutivo del Centro de Pensilvania para la excelencia de los productos lácteos – Publicado en Progressive Dairy ( www.progressivedairy.com )

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